Martina Tirpáková

Požiadavky na skúšku Manažment v spoločnom stravovaní 2. ročník, 1. polrok - odbor SPS

Termín: november 2012

Prezentácie k témam: Podnik a jeho charakteristika, Prostredie podniku - pozrieť si snímky 1-14 

KOnflikt a štádia konfliktu

- všetko, čo systém nedokázal sem načítať, čiže aj vyššie uvedené prezentácie, nájdete na tejto mailovej adrese: hotelovkari@gmail.com, heslo: hotelovkari123

 

OSNOVA:

 

 

1.     Postupný rast podniku a jeho vplyv na manažment

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 fáz rastu podniku

• Za základné fázy životného cyklu považujeme:

- založenie podniku

- rast

- stabilizácia

- sanácia

- zánik, resp. ďalší rast.

 

Založenie podniku

• Vlastné založenie podniku spočíva vo výbere jeho organizačno – právnej formy, vypracovaní potrebnej dokumentácie a splnení všetkých náležitostí v zmysle Obchodného zákonníka.

 

• Podnik vzniká zápisom do obchodného  registra po splnení všetkých požiadaviek potrebných na zápis. Založenie podniku predpokladá vysokú a dynamickú podnikateľskú aktivitu na dosiahnutie prosperity. Podnikateľská aktivita si vyžaduje mať jasný celkový cieľ a čiastkové ciele a vypracovanú stratégiu s pevným úsilím dosiahnuť stanovený cieľ.

Pri založení podniku treba vypracovať podnikateľský zámer, ktorý mu zabezpečí dlhodobú prosperitu.

 

Rast podniku

Zdroje rastu podniku môžu byť:

 

• Interné - pri internom raste podniku sa mobilizujú vnútorné zdroje podniku, aktivity a rôzne iné činnosti vedúce k zvyšovaniu objemu výroby, rastu podielu na trhu, diverzifikácii výroby a pod.

 

• Externé - externý rast podniku možno charakterizovať tak, že jeden podnik získava iný podnik alebo jeho činnosti. Pri externom raste jeden podnik zaniká, zatiaľ čo iný podnik rozširuje svoju činnosť, svoj majetok, počet pracovníkov a pod.

 

Stabilizácia podniku

prosperujúci podnik vo fáze stabilizácie musí uskutočňovať rôzne opatrenia, ktoré by mali byť zamerané hlavne na:

• analýzu trhového podielu a predikciu jeho vývoja,
• analýzu ekonomických ukazovateľov a predikciu ich vývoja v porovnaní s konkurenciou,
• silné a slabé stránky podniku v danej etape jeho vývoja.

Kríza podniku

Kríza podniku je tou fázou životného cyklu podniku, v ktorej sa v dlhšom časovom horizonte nepriaznivo vyvíjajú jeho hospodárske výsledky, klesá jeho výkonnostný potenciál, znižujú sa tržby, klesá čisté obchodné imanie, podnik má problémy s likviditou a jeho klesajúci trhový podiel vážne ohrozuje jeho ďalšiu existenciu.

 

Fázy životného cyklu podniku

 

 

        Q

 

                                                                                                          Obr.1. Životný cyklus

                                                                                                                           podniku

                                                                                                  opätovný rast

 

 

 

 

 

 

                                                                       t

založenie a vznik    rast        stabilizácia      kríza      úpadok a zánik

 

Riešenie krízy podniku

 

 

     Pri zistení krízového stavu sa dá podnik zachrániť v závislosti od hĺbky krízy nasledovnými spôsobmi:

 

1. konsolidáciou
2. sanáciou
3. reštrukturalizáciou

 

     Konsolidácia je záchranou podniku na základe vypracovaného konsolidačného programu. Podnik sa zachováva v pôvodnej podobe, mení sa manažment, štýl riadenia, kontrolné procesy. Využívajú sa poradenské služby a odhaľujú sa ohniská strát.

     Sanácia je náročnejšou záchranou podniku, ktorý sa väčšinou nachádza v hlbokej kríze. Sanáciu môžeme charakterizovať ako súhrn opatrení, ktoré umožnia detailne spoznať príčiny krízy v podniku a následne odstrániť následky nepriaznivého vývoja v podniku. Zachováva sa iba zdravé jadro podniku, strata sa hradí zo základného imania. Dôležité je obstarať likvidné aktíva z vlastných zdrojov, odkladom splácania úverov a pod., v snahe odvrátiť zánik podniku.

     Reštrukturalizácia – nasleduje ak sa sanáciou nepodarí vyriešiť nepriaznivý vývoj a je nevyhnutné realizovať určité zmeny. Vychádza z dôkladných analýz a vybudovania novej strategickej pozície

 

 

 

 

Úpadok, zrušenie a zánik podniku

 

 

     Prehlbovanie krízy aj napriek sanačným opatreniam má za následok postupný úpadok podniku a jeho následný zánik. Podnik si nevie udržať svoje miesto na trhu a stráca schopnosť splácať dlhší čas záväzky a  stáva sa zadlženým voči viacerým veriteľom.

Úpadok (bankrot, krach) je označenie ekonomickej situácie, kedy fyzická alebo právnická osoba (dlžník) má trvalé platobné ťažkosti prejavujúce sa predĺžením (cudzie zdroje prekročili aktuálnu hodnotu majetku) alebo insolventnosťou (nedostatok pohotových financií)

 

 

Riešením úpadku je jeden z nasledovných procesných inštitútov:

      1.  transformácia

      2.  fúzia

      3.  preventívna likvidácia

      4.  konkurz

      5.  vyrovnanie

 

     Transformácia aj fúzia predstavujú formálny, nie však materiálny zánik. Pri transformácii sa môže meniť právna forma podniku alebo môže sa deliť na viacero podnikov. Vypracováva sa transformačný projekt, robí sa inventarizácia majetku a účtovná uzávierka overená audítorom. Následne je podnik vymazaný z obchodného registra a novovzniknutý podnik (podniky) sa zapíšu do obchodného registra s obchodným menom, majetkom a záväzkami. Pri fúzii sa podnik spája s iným podnikom.

     Úplný zánik podniku, materiálny aj formálny predstavujú preventívna likvidácia, konkurz a likvidácia.

     Preventívna likvidácia sa uskutočňuje z podnetu vlastníka resp. vlastníkov ako prevencia voči nadmernému zadlženiu alebo bankrotu.

 

 

 Konkurz a vyrovnanie

 

 

    Cieľom konkurzu je speňažiť majetok insolventného dlžníka a použiť ho na uspokojenie pohľadávok veriteľov, pri dodržaní určitého poradia uspokojovania. Konkurzné konanie sa začína podaním návrhu na vyhlásenie konkurzu. Môže ho dať:

 

1. dlžník
2. niektorý z jeho veriteľov
3. príslušný štátny orgán
4. likvidátor, ktorý v priebehu likvidačných prác zistí, že podnikateľský subjekt v likvidácii je predĺžený.

 

     Konkurz možno vyhlásiť ak má dlžník viac veriteľov a nie je schopný 30 dní po lehote splatnosti plniť svoje záväzky (je v úpadku) alebo má aspoň majetok na náklady spojené s konkurzom. Ak nemá ani takýto majetok, návrh na vyhlásenie konkurzu sa zamieta a nevyžaduje sa likvidácia. Vyhlásením alebo zamietnutím konkurzu sa podnik ruší.

     Konkurz sa týka majetku dlžníka (pred aj po vyhlásení konkurzu) – konkurznej podstaty. Správcu konkurznej podstaty určuje súd. Súd rovnako vyzve veriteľov aby v stanovenej lehote uplatnili svoje pohľadávky.

     V ďalšej časti konkurzného konania urobí správca konkurznej podstaty súpis celého majetku patriaceho do podstaty, veritelia prihlásia svoje pohľadávky, správca podstaty zabezpečí konania potrebné na overenie pravosti pohľadávok, jednotliví veritelia a iné oprávnené osoby uplatnia svoj nárok na vylúčenie niektorých vecí z konkurznej podstaty. 

     Speňažovanie majetku patriaceho do konkurznej podstaty sa uskutočňuje predajom na dražbe alebo mimo dražby na základe vopred zvoleného plánu speňaženia.

     Poradie a miera uspokojovania pohľadávok konkurzných veriteľov sú zákonne vymedzené. Najprv sú uspokojované pohľadávky, ktoré vznikli v priebehu konkurzného konania, potom pohľadávky na ktoré majú veritelia zvláštne právo. Ak nie je možné celkom uspokojiť pohľadávky podľa tohto poradia, potom sa uspokoja len pomerne.

     Vo väčšine prípadov je výsledkom konkurzného konania úplná likvidácia majetku. Likvidácia je potrebná, ak po konkurze zostáva podniku nejaký majetok. Likvidátora menuje súd, alebo štatutárny orgán spoločnosti. Jeho úlohou je vysporiadať všetok majetok, záväzky a pohľadávky zrušenej organizácie. Po zrušení spoločnosti a následnej likvidácii nahlási zakladateľ do obchodného registra, že je spoločnosť v likvidácii a používa názov spoločnosti s dodatkom „v likvidácii“. Likvidátor musí upovedomiť všetky zainteresované osoby, orgány, organizácie, ale aj zamestnancov zrušenej spoločnosti o vstupe spoločnosti do likvidácie.

     Ku dňu zrušenia sa musí vykonať mimoriadnu účtovnú uzávierku v rozsahu ročnej účtovnej uzávierky vrátane jej overenia audítorom. Ku dňu vstupu do likvidácie sa vykoná mimoriadna inventarizácia všetkého majetku.

     Likvidátor má takisto povinnosť zostaviť likvidačný plán, ktorého súčasťou je aj spôsob speňaženia resp. zbavenia sa hmotného majetku, ako aj spôsob vysporiadania pohľadávok a záväzkov. Likvidátor z výťažku likvidácie vysporiada všetky záväzky v poradí stanovenom zákonom.

 

     Ďalšou možnosťou zániku podniku je vyrovnanie. V prípade, ak ešte nebolo vydané rozvrhové uznesenie súdu, môže úpadca podať návrh na usporiadanie vzťahov s veriteľmi, čiže návrh na vyrovnanie. K návrhu na vyrovnanie priloží zoznam všetkých veriteľov a ich pohľadávok, ako aj zoznam svojho majetku. Ak veritelia prijmú ponúkanú formu vyrovnania, súd vyrovnanie potvrdí.

 

 

2.    Manažment ľudských zdrojov

 

Obsah personálneho manažmentu:

Personálny manažment je časť manažmentu podniku zameraná na problematiku ľudských zdrojov (zamestnancov) a ich prácu v podniku. Je to riadenie zamestnancov. Predstavuje systém činností v oblasti zamestnaneckých vzťahov.

Sú to:

personálne plánovanie
analýza práce
získavanie a výber pracovníkov
rozmiestnenie a kariéra pracovníkov
kvalifikačná príprava a rozvoj pracovníkov
hodnotenie pracovníkov
motivácia a stimulácia pracovníkov
odmeňovanie pracovníkov
pracovné vzťahy
pracovné podmienky
personálny informačný systém

 

 

 Fluktuácia zamestnancov

Fluktuáciu možno definovať ako zámerný odchod pracovníka z organizácie alebo ako mobilitu pracovníkov so zámenou pracovného miesta. V tomto kontexte môže nastať viacero situácií: 
1. zámena organizácie – pracovník opustí jednu organizáciu a prijme prácu v inej organizácii, 
2. odchod pracovníka (spontánny, resp. svojvoľný), 
3. „obrat“ – tzn. uvoľnenie jedného pracovníka a prijatie iného pracovníka na jeho pracovné miesto. 

Ak pracovník odchádza z organizácie z vlastnej vôle, je veľmi dôležité skúmať príčiny odchodov, aby sa spoznali problémy, ktorými je potrebné sa zaoberať. 
Príčin k fluktuácii je veľa, sú rôzne a zložité. Zvyčajne ide o syntézu viacerých príčin, ako sú napríklad: 
1. osobné (lepšia perspektíva, pomalá kariéra), 
2. technické, resp. organizačné (nespokojnosť s pracovnými podmienkami, s manažérmi, zlé medziľudské vzťahy, napr. aj šikanovanie), 
3. rodinné (istota zamestnania, migrácia – odsťahovanie sa, nasledovanie partnera), 
4. finančné (nedostatočný plat). 

Fluktuácia môže mať rôzne formy, resp. druhy: 
1. podľa spôsobu ukončenia pracovného pomeru, t. j. formy rezignácie (dohoda, výpoveď, okamžité zrušenie pracovnej zmluvy, zrušenie v skúšobnej dobe), 
2. podľa frekvencie výskytu – pravidelná, sporadická, sezónna, 
3. podľa počtu fluktuujúcich pracovníkov – individuálna, hromadná, 
4. podľa smeru odchodov pracovníkov – vnútropodniková, medzipodniková, vnútrorezortná, medzirezortná, vnútroštátna, medzištátna, fluktuácia spojená s migráciou. 

Meranie fluktuácie: 
1. meranie na úrovni organizácie (mikrorovina): 
F = počet pracovníkov, ktorí odišli na iné pracovné miesto mimo podnik / priemerný počet pracovníkov v tom istom čase v organizácii x 100 (%) 
2. meranie na úrovni štátu (makrorovina): 
F = počet pracovníkov, ktorí odišli na iné pracovné miesto mimo organizácií celého štátu / priemerný počet pracovníkov v tom istom čase v štáte x 100 (%). 

 

 

 

 

Konkurz a výberový pohovor

Príprava na pohovor

·                               Snažte sa dostaviť na pohovor pozitívne naladený, dobre odpočinutý a načas (najlepšie 10 minút pred), cestu si preto dobre naplánujte.

·                               Oblečenie voľte čisté a upravené – odporúčame oblek a kostým, rovnako tak aj účes a mejkap.

·                               Zistite si základné informácie a aktuality o firme. Najlepším zdrojom sú webové stránky či brožúra firmy.

·                               Ujasnite si predstavu o svojej profesionálnej kariére, čo očakávate a čo môžete ponúknuť.

·                               Pripravte si otázky smerujúce k spoločnosti a k danej pozícii, prejavíte tak svoj záujem a získate užitočné informácie.

·                               Prvý dojem sa vytvorí v úvodných momentoch stretnutia, myslite teda na úsmev, držanie tela, pevný stisk ruky, kontakt očí atď..

·                               Pri pohovore spomeňte svoje najväčšie úspechy z predchádzajúceho zamestnania (i krátkodobého či brigády) – môže ísť aj o maličkosť, za ktorú ste boli ocenený od nadriadeného, príp. kolegov.

·                               Referencie – majte pripravené písomné referencie alebo kontakty na osoby z predchádzajúcich zamestnaní, ktoré Vám môžu poskytnúť odporúčenie.

·                               Vyjadrite záujem o danú pozíciu a spoločnosť a poďakujte za čas venovaný Vášmu stretnutiu.

 

Najčastejšie otázky pri pohovore v spoločnosti

Pracovné skúsenosti

·                               Popíšte svoj rozvrh bežného dňa v poslednom zamestnaní.

·                               Kto bol/je Vašim nadriadeným a kto sa naopak zodpovedal Vám.

·                               Popíšte najvýznamnejší projekt, na ktorom ste doteraz pracovali.

·                               Aká bola/je Vaša zodpovednosť – najdôležitejšia časť Vašej práce?

·                               Aký druh práce Vás najviac zaujíma?

·                               Ako ste získali svoju poslednú prácu, a prečo odchádzate?

·                               Ktorá práca Vás doteraz najviac bavila?

·                               Podaril sa Vám v poslednom zamestnaní nejaký kariérny postup?

·                               Myslíte si, že ste boli dostatočne ohodnotený za prácu, ktorú ste odvádzali?

·                               Prečo áno alebo prečo nie?

·                               Akú (geografickú) lokalitu uprednostňujete?

·                               Čo výnimočného môžete ponúknuť?

·                               Kde, podľa svojich predstáv, budete za päť rokov? Ako chcete tieto plány dosiahnuť?

 

Otázky súvisiace s pozíciou, o ktorú sa uchádzate

·                               Aké máte platové predstavy?

·                               Čo viete o našej spoločnosti?

·                               Ktoré ďalšie spoločnosti Vám pripadajú zaujímavé?

·                               Ako dlho hľadáte prácu?

·                               Ako ste zistili, že hľadáme pracovníka na túto pozíciu?

 

Skúsenosti s vedením

·                               Popíšte svoj štýl vedenia ľudí.

·                               Ako by Vás charakterizovali Vaši podriadení?

·                               Prečo ste schopným vedúcim?

·                               Čo Vás na vedení ľudí baví najviac? Čo najmenej?

·                               Ktoré faktory podľa Vás najviac ohrozujú úspech tímu?

·                               Ako zvládate zodpovednosť?

·                               Aká je Vaša najdôležitejšia funkcia vedúceho?

·                               Aký typ ľudí je pre Vás najťažšie viesť?

·                               Popíšte mi situáciu, ktorá pre Vás, ako pre vedúceho pracovníka bola najzložitejšia.

·                               Čo robíte, aby ste ostatných čo najlepšie motivovali?

 

Komunikačné schopnosti

·                               Popíšte skúsenosti, kedy ste museli pracovať s niekým, koho ste nemali radi.

·                               Ako trávite voľný čas?

·                               Aké sú Vaše pracovné ciele? Čo Vás k týmto cieľom motivovalo?

·                               Popíšte situáciu, kedy Vaše názory boli v rozpore s názormi niektorého člena tímu. Ako ste situáciu vyriešili? Ovplyvnil sa tým nejak Váš pracovný vzťah?

·                               Čo rozumiete pod pojmom “Open Door Policy”?

·                               Aké sú Vaše najlepšie schopnosti?

·                               Aká dôležitá je na Vašej súčasnej pozícii komunikácia?

 

Riešenie konfliktov

·                               Popíšte mi situáciu v ktorej ste neboli so svojím výkonom spokojný. Čo ste sa z tejto chyby naučili?

·                               Popíšte mi situáciu, ktorá sa v danú chvíľu zdala neriešiteľná. Ako ste postupovali?

·                               Popíšte mi situáciu kedy ste sa v práci naposledy neovládol/neovládla?

·                               Popíšte mi nejaký konflikt s kolegom a ako ste ho riešili?

·                               Popíšte mi moment, kedy Váš nadriadený kritizoval Vašu prácu?

 

Problémy so zamestnaním sa v CR

-          Veľa rozdielnych prac.funkcií a profesií

-          Trvalý nezájem o niektoré práce

-          Naopak, o niektoré mimoriadny zájem

-          Niektoré profesie akoby predurčené nato, že ich budú vykonávať dôchodcovia

-          Velké množstvo brigádnikov alebo praxujúcich študentov

-          Nedostatočná jazyková pripravenosť

-          Nepretržitá pracovná zmena – počas víkendov, sviatkov apod.

-          Vysoká prefeminizovanosť pri určitých profesiách

-          Nedostatočná mzdová motivácia

-          Práca s ľuďmi

 

Štýly vedenia

Poznáme tieto štýly vedenia :

•Autokratický štýl – vyznačuje sa uplatňovaním vôle vedúceho bez ohľadu na názory podriadených, na čo používa príslušné mocenské prostriedky. Na motiváciu využíva svoje postavenie, diferencované odmeňovanie, o ktorom rozhoduje, a postih spolupracovníkov.
Tento štýl je vhodný v novom kolektíve, pri nedisciplinovanosti podriadených a pod.

• Demokratický štýl vedenia - je protikladom autokratického. Charakterizuje ho obojstranná komunikácia medzi vedúcim a podriadeným. Vedúci sa s podriadenými radí o navrhovaných úlohách a rozhodnutiach, ako aj o postupoch na ich zvládnutie. Účasť podriadených využíva aj pri hodnotení a odmenách.Čistý demokratický štýl vedenia vyjadruje vysoký podiel kolektívu na rozhodovaní.

• Participatívny štýl - lepšie vyjadruje účasť jednotlivcov a kolektívov na riadení, ako aj možnosť podieľať sa svojimi názormi a inováciami na ňom.

•Liberálny štýl vedenia – vedúci zriedkakedy využíva svoju moc a spolupracovníkom ponecháva veľkú voľnosť v konaní, takže sú značne nezávislí. Spolieha sa na podriadených, že si sami stanovia alebo vo veľkej miere rozpracujú ciele svojej činnosti a prostriedky na ich dosiahnutie a zvolia tiež postup ich realizácie. Vystupuje ako reprezentant podriadeného kolektívu.

Najvýhodnejší štýl vedenia v cestovnom ruchu by bol participatívný štýl pretože sa tam zúčastňujú jednotlivci a každý ma právo na svoj názor a inováciou na ňom. Závisí to aj od velkosti podniku a od fázy rastu v ktorej sa podnik nachádza.

Napr. Na začiatku vedúci uplatní autoritatívny štýl vedenia, kým poriadne nespozná dvojích zamestnancov, potom môže prejsť do participatívneho a demokratického. Úplne najleopší je klučiny – spolupráca na všetkých úrovniach, vedúci je súčasťou kolektívu. V úplne malých podnikách je možný ja liberálny štýl, najmä ak vedúci a zamestnanci sa dobre poznajú.

 

 

3. Komunikácia s podriadenými

 

Komunikačný proces

 

V manažmente chápeme komunikáciu predovšetkým ako sociálny proces, ako sociálny styk, ktorý umožňuje vzájomné vnímanie, odovzdávanie si významov pomocou výmeny informácií, ako aj vzájomnú reakciu na seba, vzájomné ovplyvňovanie postojov a činnosti.

Manažérska komunikácia je typ sociálnej komunikácie, prebiehajúcej v internom a čiastočne i externom prostredí danej organizácie (podniku). Obsahovo je zameraná na zaistenie fungovania organizácie, na podporu plnenia vytýčených cieľov. To sa odráža aj vo využívaní špecifických výrazových prostriedkov, komunikačných nástrojov a v charaktere celého informačného systému organizácie. Jej nositeľom je manažér (tím manažérov), ktorý prostredníctvom komunikácie napĺňa svoje manažérske roly (informačné, interpersonálne, rozhodovacie, organizačné a motivačné).

Komunikačný proces má určité typické znaky, určitý základný priebeh, ktorý sa dá vyjadriť nasledujúcim modelom. Základnými prvkami uvedeného modelu sú:

> odosielateľ (O): zámer, zakódovanie,

> vyslaná správa (VS),

> vyslanie, kanál, šumy, príjem,

> prijímateľ(P): prijatá správa (S) – pochopená správa (PS) – reakcia, opatrenie(R),

> výsledok (V), spätná väzba, prípadná korekcia..

 

 

Obrázok znázorňuje dvojstrannosť komunikačného procesu, ktorá vyplýva z toho, že vyslaná správa ide k prijímateľovi, ktorý je odosielateľovi známy, tz. správa je modifikovaná podľa toho, komu je určená. Okrem toho to znamená aj to, že obaja účastníci môžu na priebeh komunikácie reagovať. Spätná väzba má tak širší význam. Neide teda iba o prenos informácie a reakciu na ňu, ale o proces vzájomného ovplyvňovania účastníkov komunikačného procesu.

Model zároveň umožňuje predvídať možné príčiny komunikačných porúch či bariér. Môžu to byť odlišné ciele účastníkov, nesprávne či nezrozumiteľne zakódovaná správa, voľba nevhodného kanálu, rušivý vplyv šumov, nesprávne pochopenie správy a pod. (podrobnejšie v ďalších častiach).

Príčiny subjektívneho dotvárania prijatých informácií

a) Na strane odosielateľa

- neschopnosť vyjadriť zámer, voľba zlého kódu (ale aj veľa cudzích slov),

- voľba nevhodného kanálu,

- psychické stavy odosielateľa ovplyvňujúce obsah a formu informácie.

b) Na strane príjemcu

- neschopnosť či neochota komunikovať,

- rozdiely v kultúre, vzdelaní, názoroch, postojoch, cieľoch,

- konfrontácia s doterajšími informáciami,

- dávanie obsahu neadekvátny význam,

- psychické stavy príjemcu (stres, únava, strach, eufória...).

c) Šumy, úbytok obsahu oznamu vplyvom prostredia, sociálne vzťahy, sociálna atmosféra deformujúca komunikáciu.

 

> prerokovávanie stratégie, dohoda o cieľoch, o postupoch a operáciách,

> sledovanie priebehu riadených operácií, hľadanie najefektívnejších postupov,

> hodnotenie výkonu, poskytovanie a prijímanie spätnej väzby,

> odosielanie a prijímanie nepríjemných správ, diskusie o riešení problémov,

> prorokovanie ďalších postupov v rozvoji ľudí (tréningy, vzdelávanie, osobný rozvoj.

Úspešná komunikácia v organizácii predpokladá okrem pochopenia zákonitostí komunikačného procesu a jeho zvláštností v organizácii aj vytvorenie podporujúcej komunikačnej atmosféry, vhodné využívanie komunikačných nástrojov a prostriedkov, rešpektovanie zásad efektívnej komunikácie a zdokonaľovanie komunikačných zručností manažérov.

Typy komunikácie

•         Verbálna komunikácia – vyjadrovanie pomocou slov, prostredníctvom jazyka

•         Neverbálna komunikácia

•         Para lingvistika

•         Písanie

•         Čítanie

•         Aktívne počúvanie

Asertivita a manažér

Spôsoby asertívneho jednania - základná asertivita, empatická asertivita, stupňovitá as., konfrontatívna as.

Základná as.– jednoduché a priame vyjadrenie pocitov, predstáv, myšlienok...napr. “Bojím sa o teba“, „Nepáči sa mi to“......

Empatická as.– obsahuje snahu o pochopenie a citlivosť voči druhému človeku, rešpektuje iné názory, pocity...

Stupňovitá asertivita– človek ignoruje naše stanovisko, nerešpektuje nás, my stále viac trváme na svojom, ale nesmieme skĺznuť do agresívneho jednania

Konfrontatívna as.– použijeme ju vtedy keď dochádza k rozporu medzi tým, čo vraví človek a tým čo koná. Použijeme ju na vyriešenie problémov, na partnera neútočíme ale žiadame vysvetlenie

 

 

Asertivita je optimálna forma komunikácie. Zohľadňuje moju schopnosť seba presadenia a zároveň rešpektovanie práva iných na vlastný názor.

Asertívny človek počúva aktívne, vytvára pokojnú, vecnú atmosféru na elimináciu emócií, vecne reaguje, pozitívne rieši problémy so snahou  ČO je správne, nie KTO má pravdu a úctu k druhému považuje za prvoradú

Zásady asertivity

o        Rešpektovanie seba samého, teda toho, kto som, čo robím a rešpektovanie druhých.

o        Prevzatiezodpovednosti za seba, teda za to čo myslím, cítim a čo robím. Napr.“ „Cítim sa nahnevaný, keď ma zhadzuješ.“ Je asertívnejšie, ako povedať: „Vždy ma rozhneváš, keď ma zhadzuješ.“

o        Spoznanie mojich vlastných potrieb a túžob ako jednotlivca, ktoré sú rozdielne od toho, čo sa odo mňa očakáva v určitých rolách.

o        Jasné vyjadrovanie „JA výrokov“ o tom, čo si myslím a cítim. Napr.: „Toto rozhodnutie sa mi vôbec nepáči.“, „Myslím si, že pripraviť plán akcie je dobrá myšlienka.“

o        Možnosť robiť chyby, teda uvedomenie si toho, že niekedy spravím chybu, a že robiť chyby je v poriadku.

o        Možnosť tešiť sa z vlastného úspechu, teda váženie si seba samého, teda toho, čo som spravil a podelenie sa o to s ostatnými.

o        Možnosť zmeny svojho názoru (ak sa tak rozhodnem
a vtedy, keď sa rozhodnem), na základe dôvodov
a dôkazov.

o        Požiadanie o čas na rozmyslenie. Napríklad vtedy, keď ma ľudia
o niečo požiadajú a ja potrebujem čas na to, aby som si zvážil, či to spraviť alebo nie: „Rád by som si to premyslel a svoje rozhodnutie vám oznámim do ...  .“

o        Požiadanie o niečo, čo chcem. Je to lepšie, ako dúfať, že niekto spozoruje, čo chcem a ak sa to tak nestane, budem neskôr nariekať, že som nedostal to, o čo mi išlo.“

o        Stanovenie jasných hraníc. Napr.: „Viem že by si chcel, aby som ťa navštívil a ďakujem za pozvanie. Tento víkend mi to však nevyhovuje, a tak by som ťa rád navštívil koncom tohto roka.“

o        Poznanie, že mám voči iným zodpovednosť – nie však, že som za nichzodpovedný. (Ako dospelí máme zodpovednosť za svoje deti a voči nim, čo je však rozdielne od toho, keď máme zodpovednosť voči dospelým).

o        Rešpektovanie práva inýchľudí byť tiež asertívnymi.

Konflikt, štádiá konfliktu

Konflikt je všeobecne považovaný za stretnutie protichodných názorov, postojov, a vzniká ak jednotlivec alebo skupina sa cíti frustrovaná a cíti prekážku pri dosahovaní svojich cieľov v podobe protichodných názorov alebo postojov z druhej strany.

 

Zdroje pracovných konfliktovbývajú rôzne. Predovšetkým sú to:

•         náročné životné situácie pracovníka– dlhodobé stresy, pracovné preťaženie, osobné ťažkosti a pod.,

•         nepriaznivá skupinová atmosféra– utváranie klík v pracovnej skupine, v organizácii,

•         kritické situácie v živote organizácie– reorganizácie, prepúšťanie, havárie a pod.,

•         konfliktní pracovníci – veční kritizéri, egocentrickí, vzťahovační, precitlivelí jedinci,

•         pracovníci s trvalými osobnostnými ťažkosťami – ako napr. rodinné problémy, zdravotné  problémy, najmä psychického charakteru (alkoholici) a pod.

Zdroje konfliktov, ktorých príčinou je manažér

•         osobnosť manažéra, jeho hodnotová orientácia, ktorá ho robí netolerantným k ľuďom s iným osobným hodnotovým zameraním (napr. konzervatívnosť – inovatívnosť, duchovné – materiálne hodnoty, nadradenosť – podriadenosť, zjednocovanie názorov – tolerancia k rôznorodosti ich názorov, slušnosť – vulgárnosť a pod.),

•         štýl riadenia a vedenia ľudí, napr. nadmerne autokratický štýl – neschopnosť rozhodovať v kritických situáciách a pod.,

•         nedostatky v organizácii práce premietajúce sa v nevhodnej alebo neujasnenej deľbe práce, ohodnocovaní pracovníkov, rozpornosť vnútorných predpisov, noriem a pod.,

•         nedostatočná komunikácia v organizácii, resp. jej deformácia, nedostatok spätnej väzby smerom „hore“ a „dole“.

 

Popis jednotlivých fáz rozvoja konfliktu– štádiá konfliktu (príznaky, otvorenie, polarizácia, izolácia, deštrukcia, únava)

 

Toto je Váš text, môžete ho kedykoľvek zmeniť.